Agiles Coaching
Vorgehen, Haltung + Werte
Agile Coaches unterstützen Teams, Organisationen und Individuen in ihrer Veränderung im Sinne des agilen Manifests. Sie nutzen dafür Coaching, Training und Sekundärberatung.
Judith Andresen erläutert in diesem grundlegenden Text, wie agiles Coaching genau funktioniert.
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About the Book
Agile Coaches haben den Zielraum der agilen Transition des Teams oder Unternehmens verstanden und begleiten die Beteiligten dorthin. Sie führen agiles Arbeiten agil ein. Dabei wahren sie eine klare Haltung.
Agile Coaches unterstützen Teams, Organisationen und Individuen in ihrer Veränderung im Sinne des agilen Manifests.Sie nutzen dafür Coaching, Training und Sekundärberatung.
Judith Andresen erläutert in diesem grundlegenden Text den Auftrag agiler Coaches wie die korrekte Haltung und das grundsätzliche Vorgehen agiler Coaches. Dabei erläutert sie neben der Auftragsklärung und dem täglichen Vorgehen auch typische Stolperfallen und deren Vermeidung..
Mehr als 90 Abbildungen.
320 Seiten Din A4.
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About the Author
Judith Andresen
Judith Andresen ist agile Organisationsentwicklerin und agile Coach, die Teams und Unternehmen bei der Einführung agilen Arbeitens, agilen Denkens und Führens unterstützt. Schwerpunktmäßig begleitet sie als Coach Unternehmen in ihren agilen Transitionen.
Sie bloggt regelmäßig, schreibt Fachartikel und hält Vorträge über die Erkenntnisse und Erlebnisse ihrer Arbeit.
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Judith Andresen is an experienced agile coach with the infallible intuition to know what is blocking an IT project. She shows the way to common goals, adequate methods, and sensible communication while taking the respective situation into account. Judith Andresen regularly presents on company and project culture as well as on project methods.
Contents
Table of Contents
1Digital transformieren
- 1.1Auf die Bedürfnisse der Kunden und Kundinnen fokussieren
- 1.2Mutig handeln
- 1.3Das Unternehmen echt entwickeln
- 1.4Selbstreflexion „Digital transformieren“
2Agil coachen
- 2.1Agil mit agil einführen
- 2.2Aufgabe agiler Coaches kennen und leben
- 2.3Als agiler Coach wirksam werden
- 2.4Selbstreflexion „Agil coachen“
3Klare Haltung zeigen
- 3.1Andere Wirklichkeitskonstruktionen anerkennen
- 3.2Am System arbeiten
- 3.3Autonomie der Coachees wahren
- 3.4Empathisch handeln
- 3.5Dissoziiertheit zum System wahren
- 3.6Distanz zur Sache halten
- 3.7Sekundär beraten
- 3.8Coachen, nicht therapieren!
- 3.9Vertrauen wahren
- 3.10Agile Coaches reflektieren regelmäßig ihren Auftrag
- 3.11Systemerkenntnis der Coachees ermöglichen
- 3.12Bewusst und reflektiert agieren
- 3.13Nicht zur Scrum Mutti oder zum Papa Schlumpf werden
- 3.14Selbstreflexion „Klare Haltung zeigen“
4Coachinghypothesen entwickeln
- 4.1Offene Fragen stellen
- 4.2Aktiv zuhören
- 4.3Feedback im Dreiklang geben
- 4.4Coachinghypothesen aufstellen und nutzen
- 4.5Selbstreflexion „Coachinghypothesen entwickeln“
5Impulse, Interventionen und Sekundärberatung einsetzen
- 5.1Anstöße passend zum Reifegrad formulieren
- 5.2Impulse, Interventionen oder Sekundärberatung formulieren
- 5.3Impulse geben
- 5.4Intervenieren
- 5.5Sekundär beraten
- 5.6Trainieren
- 5.7Selbstreflexion „Impulse, Interventionen + Sekundärberatung“
6Agiles Manifest einlösen
- 6.1Agiles Manifest erfüllen
- 6.2Agile Reifegrade anstreben
- 6.3Schritt für Schritt stilisieren
- 6.4Schritt für Schritt lernen
- 6.5Lernen ermöglichen
- 6.6Erst die Prozesse, dann die Strukturen definieren
- 6.7Ins Handeln kommen
- 6.8Selbstreflexion „Agiles Manifest einlösen“
7Den Coachingprozess aufsetzen und durchlaufen
- 7.1PCDA auf drei Ebenen durchlaufen
- 7.2Initial Anliegen, Zielraum und/oder Auftrag verstehen
- 7.3Das notwendige Transitionsdesign ableiten
- 7.4Den Auftrag annehmen
- 7.5Coachingsitzung moderieren
- 7.6Über Hausaufgaben intervenieren
- 7.7Den Auftrag beenden
- 7.8Ergebnisse nachhaltig sichern
- 7.9Mit Störungen umgehen
- 7.10Selbstreflexion „Den Coachingprozess aufsetzen“
8Den richtigen Hebel finden
- 8.1Agile Transitionen gemba gestalten
- 8.2Transitionen designen
- 8.3Transitionsteammitglieder finden
- 8.4Zielräume bestimmen
- 8.5Transition starten
- 8.6Beispiele agiler Transition
- 8.7Selbstreflexion „Den richtigen Hebel finden“
9Den Auftrag klären
- 9.1Den Auftrag herausarbeiten
- 9.2Selbstbeauftragung vermeiden
- 9.3Inhaltlichen Auftrag der Coachees klären
- 9.4Auftrag an Zielräume koppeln
- 9.5In der Rolle bleiben
- 9.6Dreiecksbeziehung managen
- 9.7Einen formalen Auftrag einholen
- 9.8Transition designen
- 9.9Aufträge annehmen oder ablehnen
- 9.10Aufträge beenden oder abbrechen
- 9.11Mit einer Globalbeauftragung umgehen
- 9.12Sich an Unternehmenswerten und -zielen ausrichten
- 9.13Selbstreflexion “Den Auftrag klären“
10Ergebnisse sichern
- 10.1Das Vertrauen wahren!
- 10.2Coachees visualisieren lassen
- 10.3Für Dokumentation der Arbeitsergebnisse sorgen
- 10.4Eigene Notizen machen
- 10.5„Check“ des Zielraums durchführen
- 10.6Selbstreflexion „Ergebnisse sichern“
11Modellbasiert Beobachtungen interpretieren
- 11.1Impulse, Interventionen und Sekundärberatung begründen
- 11.2Agile Reifegrade nutzen
- 11.3Status der Organisation erkennen
- 11.4Defizitorientierung beantworten
- 11.5Unterschiedliche Führungsfunktionen erkennen
- 11.6Jedes Handeln ergibt Sinn
- 11.7Ablauf der Innovationsannahme nutzen
- 11.8Konflikte erkennen und lösen
- 11.9Die Lernzone nutzen
- 11.10Basis für Motivation legen
- 11.11Mut dechiffrieren
- 11.12Organisationskultur verstehen und verändern
- 11.13Paradigmenwechsel gestalten
- 11.14Richtung geben
- 11.15Riemann-Thomann-Modell kennen und anwenden
- 11.16Entscheidungen nachvollziehen
- 11.17Selbstorganisation ermöglichen
- 11.18Situatives Führen
- 11.19Systemische Wiederholung erkennen und benennen
- 11.20Teams bewusst entwickeln
- 11.21Teamrollen verstehen und nutzen
- 11.22Transaktionsanalyse: die Gesprächsebene erfassen
- 11.23Übertragungen und Projektionen erkennen
- 11.24Veränderungen attraktiv gestalten
- 11.25Veränderungen kosten zunächst Produktivität
- 11.26Das „Tal der Tränen“ wird kommen
- 11.27Vier Seiten einer Nachricht identifizieren
- 11.28Selbstreflexion „Modellbasierte Hypothesen bilden“
12Agile Methoden kennen und anwenden
- 12.1Lernen
- 12.2Delegationspoker
- 12.3Entscheidungsformen im Team
- 12.4Feedback geben und nehmen können
- 12.5Geschenk des Zuhörens machen
- 12.6Kanban
- 12.7Liberating Structures
- 12.8Katas durchführen
- 12.9Im „Pair“ arbeiten
- 12.10Minimum Viable Product
- 12.11Mit Nemawashi Veränderungen in die Organisation tragen
- 12.12Open Review
- 12.13Open Space als Basis nutzen
- 12.14Produkte agil managen
- 12.15Retrospektiven
- 12.16Re-Briefings durchführen
- 12.17Scrum
- 12.18Slack verwenden
- 12.19True North formulieren
- 12.20Vom Kundennutzen her denken
- 12.21Über Matrizen ins Handeln kommen
- 12.22Zusammen an einem Ort arbeiten
- 12.23Selbstreflexion „Agile Methoden kennen und anwenden“
13Die Coachingleistung überprüfen
- 13.1An den Fertig- und Fähigkeiten agiler Coaches arbeiten
- 13.2Reflexion einpreisen
- 13.3Unterschiedliche Reflexionsformen nutzen
- 13.4Unterstützende Arbeitsformen
- 13.5Selbstreflexion „Die Coachinghaltung überprüfen“
14Bewährte Impulse und Interventionen
- 14.1Agiles Manifest überprüfen
- 14.2Bedürfnisse in Teams klären
- 14.3Critical Uncertainties benennen
- 14.4Drei Begründungen liefern
- 14.5Entscheidungsmatrix aufstellen
- 14.6Entwicklung in Modellen vorwegnehmen und Maßnahmen entsprechend planen
- 14.7Feedback üben
- 14.8Mission + Constraints für Transitionsteams ermitteln
- 14.9Nachpokern von Entscheidungen
- 14.10Papierflieger falten
- 14.11Projekte in Cynefin einordnen
- 14.12Retrospektiven im PDCA-Zyklus durchführen
- 14.13Scrum Ball Game spielen
- 14.14Teamuhr bestimmen und stellen
- 14.15Teufelskreise visualisieren
- 14.16Transaktionsanalyse überprüfen
- 14.17… um was zu erreichen?
- 14.18Was möchtest du lernen?
- 14.19Was möchtest du lernen?
- 14.20Werte-Entwicklungsquadrat aufstellen
- 14.21Zielräume weiter verfeinern
- 14.22Selbstreflexion „Bewährte Impulse und Interventionen“
15Typische Stolperfallen vermeiden
- 15.1Coachinghaltung verlieren
- 15.2Den eigentlichen Auftrag im initialen Gespräch hören wollen
- 15.3Direktes Dankeschön erwarten
- 15.4Konflikte nicht gehen
- 15.5Kulturwandel zum Ziel erklären
- 15.6Scrum-Master-Aufgaben mit agilem Coaching mischen
- 15.7Sich über den eigenen Rollentitel selbst beauftragen
- 15.8Sich der Meetingkultur der Organisation ergeben
- 15.9Transitionsteam politisch besetzen
- 15.10Verharren, weil der Konsens nicht kommt
- 15.11„Wir waren schon immer agil!“
- 15.12Zu viel planen
- 15.13Zu vorsichtig sein, nicht führen
- 15.14Selbstreflexion „Stolperfallen vermeiden“
16Weitere Rollen annehmen
- 16.1Coachen, trainieren und sekundär beraten
- 16.2Ausbilden
- 16.3Arbeitstreffen moderieren
- 16.4Konflikte moderieren und mediatieren
- 16.5Disziplinarisch führen
- 16.6Selbstreflexion „Weitere Rollen annehmen“
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